刘飞：走出「三五环」，保持对世界的好奇心和空杯心态
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我是刘飞，今年之前一直是互联网产品经理，做过阿里&滴滴的高级产品专家，如今是原叶袋泡茶品牌「三五杯」的联合创始人。有一个播客「三五环」。
我从多年前就养成了一个职业病——对许多见闻（一是来自阅读，一是来自与人交流）会自以为是地做些思考和判断，试图找到能自洽的逻辑。空杯子就是它们的一个侧面，会记录我很多阶段性的想法。
空杯子的含义源于一句话：杯子的价值在于它是空的。
如果我们脑中已经有了一大堆想法、一大堆价值观、一大堆既有的眼光，那就倒不进多少有价值的东西了。唯有空出来，才能纳新思索。
我在空杯子里的分享大约会分为四类：互联网和商业；职场和个人发展；历史和社会；生活体验。没有一以贯之的主线。如果非说有的话，那就是对世界的好奇心吧。
空杯子内容摘录
乐队的夏天与喜剧大赛
之前跟娱乐圈的前辈聊天，了解到一个意想不到的信息。米未之所以更乐于做喜剧大赛（第一季结尾几集已经在招募第二季演员了），而不是做乐队的夏天（已经两年沒消息了），并非是单纯邀请卡司和节目制作的问题，而是面临一个更实际的商业价值的问题。
对于音乐行业来说，米未更多是做嫁衣。后来乐队火了，带动的是乐队背后的唱片公司，米未是很难在唱片公司已经成型的行业体系里硬插一脚的。结果就是除了米未自己办的活动（十强演唱会之类），其它的音乐节、唱片等大头的商业活动，无法参与。
对于喜剧行业来说完全不同，米未会直接签一段时间的固定合同（类似奇葩说），如果演员跟着节目火了，接下来的大量商务活动，没有第三方的参与（或者偶尔有一些演员上面有经纪公司，但可以分成是明确的），米未能够更加获利。
类似的，笑果的签约也是看似比较霸道的，各种商业收入一半以上要交由平台。像徐志胜这样上面还有一层单立人签约的，可能最后到手只有 10% 的部分。（这段是听喜剧行业的朋友提供的，不为准确性负责）
想到这层，发现我们想很多事情，没有相关的信息，是绝无可能推测判断出来的，只能表面猜想了。真的是得「空杯子」的心态，对不熟悉的领域，多去获取信息再做判断。就像今天听到朋友聊蛋壳公寓的一件事，也觉得惊奇，有空再聊。
聊聊裁员和互联网的变化。
1
跟有些朋友聊，他们会天然觉得「现在是进入了调整期」，以及「可以蛰伏等待下一个机会or主动去找一个新的机会」。从短视频和直播之于 020（外卖打车），从O20 之于微信和淘宝，从 BAT 之于 NSS（网易新浪搜狐），互联网行业确实每隔几年都有大的增长，有时候是版图巨变，有时候是改造传统领域。所以依照惯性，总会觉得未来这种大的叙事，还是会存在。
但细究逻辑就发现匀速增长论压根不可靠。任何增长都是在特定历史环境下的。像快递业的发达，与国内劳动力的便宜+早期商超基建太差有关系。像微信的兴起，也跟国人过去没有长期用短信（欧美）和用邮件（日本）的习惯有关，跟运营商做的系统不好用也有关（有点怀念飞信）。
或者从另一个视角看也可以。能上网的智能手机可能是百年一遇的新要素，它是唯一可以老少咸宜、方便地揣进兜里，都能个性化提供几乎无穷尽的信息服务的。这个新要素带来了基于 LBS 的丰富本地生活服务，也带来了碎片化时间随时能打开刷一会儿的娱乐服务。衣食住行、吃喝玩乐，已经几乎完全覆盖了。再等新的要素出现，遥遥无期。
现在的产品真的就都足够好了因此没有任何创新
机会了吗？创新的机会是有的，创新者的机会没有了。创新变成了既得利益的大厂的事情，他们想创新，用户体验就好，用户粘性就高，不想创新，大家将就用着也行，除非有大落差，不会迁移到新的产品上去。
产品体验=新体验-旧体验-替代成本。换句话说，现在小的创新点，根本无法弥平迁移产品的替代成本。
这是第一个明确的观点：好日子就是到头了。互联网围绕增长讲的故事，也要落幕了。
2
大厂的员工招募是非理性的。
很多朋友对大厂充满仰慕（包括我以前也是）， 会认为大厂人才密集，不大会做出非理性的决策，历史也证明他们能存活下来，肯定是有两把刷子。但实际情况往往是，大厂在核心节点若能踩对几个核心决策，剩下的小决策绝不可能致命的。
大厂的员工招募存在几种常见的不理性：
-遇到增长瓶颈和重要课题，往往用「加人」的方法。比如首页改版，听起来就很重要。如果一个页面小游戏需要20人，那首页改版就得需要 100 人。一般都会是这么做决策。竞争对手在这方面投入了1000人，我们就要堆1500人。也是惯常的思维。《人月神话》早就证伪了技术在这方面的不可靠，其实产品也是如此。多一倍的产品经理，不会让决策质量好一倍，但一定会让协作效率降一半。
-领导需要用团队规模来确立地位。这是职场很现实的一面，大部门分HC的时候，分到谁头上的多，往往就意味着更有地位、做的事情更重要（而不是真实需求）。如果公司业绩好，HC就多，也不是依据需求来定。结果是，你将面临被动选择：要想升职加薪，你得证明有足够的管理能力。面试的时候都会问管理团队的规模，也会加剧这种情况。最后就是，先不管做什么事，薅到人再说。
-作为更高的领导，要用赛马机制来降风险。大部分的大厂对团队的分工有时候是刻意模糊的，而且给予较富裕的资源，就是相当于一个安全保障 —— 一个团队不行，就让另一个团队上。这也是内耗的源头之一。
结果就是，大部分的大厂组织已十分臃肿。说一些观察和见闻。
-我在淘系的时候，要改一个按钮的图标，前前后后联系了四个部门，沟通了7-8个研发和2-3个产品。还由于有死板的封线要求，基层技术不敢做保票，推给测试，测试找到他的老板，也不敢承诺。最后是要联系到双十一的总前端负责人，才能拍案。更不用说，要做一个复杂项目要调动的人力情况了。
-我在做社区团购的时候，只有多多在人员上比较「节约」。美团是最夸张的，在短短半年内组建了 1500人以上的产研团队（大都是奔着风口赛道从各个部门挤破头进来的）。橙心在一年内扩张到总人数上万。试想一个新业务伊始就有10+个产品部门，协同的难度有多复杂，有多不利于竞争环境。也都花了挺长时间精简组织。
-认识一位淘系的中层，当初跟淘系的一把手聊天。对方也感叹：你说淘系这么多人，我开掉 80%，公司照样运转。但还是需要有这么多人， 允许他们内耗。
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几年前滴滴刚公布财务情况的时候，很多人诧异为什么赚这么多钱还是亏损状态。其实从内部看能看出一个主要原因：滴滴有大量的产研，人力成本极高（甚至还有架构齐全的AI研究院）。但这些产品研发，往往都堆在内耗中，或者新业务的探索里。比如地图部门就有小一千人，试图做成比肩高德的地图产品。如果这些非必要的人员都干掉，立马可以盈利。但公司不大可能做出这样的决策一一就是前面说的，增长逻辑。
不过时代在发生变化，增长逻辑说不通了。如果公司承认了这一现状，所有做内耗的、新业务探索的人员就变得没那么重要了。而财报里的成本就变成更重要的考虑因素，昂贵的人力支出就是下一步要动的刀子。
这是我看到的裁员背后的事情。
所以我的判断还是，这样的裁员，不是阶段性的或者调整性的，更会是结构性的、长期性的。我们都要接受一个不增长的时代（或者严格说，不能光靠挤上一艘大船增长），要接受均值的回归，接受我们在大厂拧螺丝就是不值那么多钱。
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在这种环境变迁后，我有几个不一定对的猜想。
第一，年轻人还是有不少会去大厂，毕竟也是体面的铁饭碗工作。只是就跟做咨询、做金融一样，不那么酷了，甚至有些僵化。
第二，更多有想法的人会选择做小一些的生意。
过去追求市值100亿去美国敲钟，现在看做个小公司能有500万的利润，也是可以接受的了。其实就是回归互联网时代之前的叙事。
第三，在消费市场里，豪车和大别墅又没那么受欢迎了，简单实用又会回归主流。可能会有口红效应，就是百万的跑车卖得少了，但特斯拉蔚来卖得更好；始祖鸟和 buberry 卖得少了，但COS 和速写可能就卖得更好了。
第四，自由职业者、自媒体人和灵活就业的朋友会变多。从这个角度看，很利好内容平台，尤其是围绕人的，比如B站、小红书、小宇宙，还有小报童。
余华在电视节目里说了一段话：「有一年我决定要定居杭州了，最后我还是回到了北京。北京有一个最大的优点，就是这个城市谁也不把谁当回事。你到了北京以后没人认为你了不起。」
小时候我们会觉得「鸡头」还是比「凤尾」强，过去我每遇到挫折还常想，回老家去得了，我这水平，在老家不还得被捧在手心里啊。
但这几年我的体悟变成了，一旦被捧在手心里，一旦你太把自己当回事了，你的心态崩得更快。过往是觉得，我们都需要认同，都需要赞扬，而通过换取环境获得的认同和赞扬，是廉价的，边际收益很小。
我反省自己在过去五年里最重要的决定之一，就是去滴滴跟俞军老师共事。能跟名人共事并不重要，重要的就是知道了天外有天。我在滴滴之前的公司，已经自认为产品能力无人能敌了，上面就是老板，业务能力可能强，产品能力未必，再加上写了些文章有了关注，就开始错误地自我认知了。
真正开始跟滴滴同级的同事共事，跟俞军老师共事，是能被他们震撼到的，对一个问题的拆解、对信息和数据的审慎研究、对用户需求的反复探索，都跟我过去不是一个维度。在上亿用户的产品里，体会到的对做产品的敬畏，更是不一样的。
所以我的反思跟余华的那段话一样。把自己丢在鸡窝里，很容易沾沾自喜，乃至动作变形，不思进取，获得廉价的快乐。在凤凰群里，才能经常自我反思，和与人学习。不管多厉害，在更厉害的人里都是凡人，平常心态太重要了。
在北京的出租车上，看着窗外高楼大厦，人来人往，想到这些。
聊聊价值判断：科尔伯格道德发展阶段理论
反思过去自己多年的是非观，有过很多次的波动变化，比如小时候追求奖惩、大了以后看法律，再后来会考虑进个人动机。最近了解到心理学家劳伦斯•科尔伯格的道德发展阶段理论，是更完整地阐述了这种变化。我试图用自己的语言解释下。
前道德规则期（pre-conventional）
第一阶段，惩罚服从定向阶段。
只根据行动的物质后果决定好坏，对意义是没有认知的。或者无条件服从权威，不考虑背后的道德准则。
想想，我们小时候大多就是这种状态，做对了事情有糖吃，考试成绩好了可以周未去动物园，都是如此。我们不大会考虑这背后行为的意义和长期价值、对别人的影响等等。
第二阶段，工具性的相对主义的定向阶段。
也就是识别到了该怎么获得自己的个人收益，同时有个大的变化：识别到了别人也有需求。因此就可以用自己的行动满足别人的需求，把别人当作工具性的存在，从而最终满足自己需求。
可能同样是跟家长、同学、老师相处，这时我们的很多判断，就会基于「我怎么能让他们满意而过得更舒适」了。或者是最简单的跟朋友相处：你对我好，我就对你好。反之亦然。
道德规则期（conventional）
第三阶段，人际期望阶段。也就是常说的，社会规约的要求。
这个要求下，大部分人会遵从规则，「做个好人」。这个所谓的好人，是通过所处的环境下，人际的期望达到的，怎么样待人接物、怎么样的工作、怎么样的社会态度，能够让人认同，就做这样的人。
很多通用的道德规则，比如尊老爱幼，比如作为丈夫/妻子的责任，作为儿女的责任等等，都是这个阶段的。这里面由于不同圈层的社会规约不同，也会有道德上的矛盾和冲突，比如我老家山东就会认为女性更该是贤妻良母，在南方就未必。
第四阶段，法律和社会制度阶段。
一方面是作为公民应该履行的义务、遵守的法律，必要时个人利益牺牲来换取集体利益；另一方面是从更「大局观」的视角，会思考每个行为与社会的关系，「假如每人都这样做，会怎么样？」
这个阶段中的人，往往会以社会制度中的角色定位（比如教师、科长或高级工程师）来确立人际关系的基础。
身边这样的人很多，尤其是我们的长辈一代。他们经历的集体主义生活比较久、也更认同社会制度的要求。反过来，我们经常说的油腻大叔、很有爹味的官员，其实也是因为他们待人接物，更看社会贡献（地位），而不是看个人的特性。
后道德规则期（post-conventional）
第五阶段，社会契约阶段。
这一阶段，已经意识到人人都持有不同的价值观。某些非相对的价值和权利，像生命和自由，应当是无言自明的；对于相对的价值和权利，则需要用社会契约来约束。
这个社会契约是「自由协商」的，这点跟第三/四阶段很不同。比如在山东地区就要做贤妻良母，但是否在家庭协商后，女性在外面拼事业，男性在家做独立主父呢？在第三/四阶段是不行的。而在第五阶段，只要是家庭内协商同意就可以。
社会契约既要整合道德观点（第三阶段），又要整合法律观点（第四阶段），是比较困难的，操作成本也较高。
第六阶段，普遍伦理阶段。
这一阶段假设存在一种全人类都应当遵从的普遍伦理原则。类似我们常说的普适价值，像人权平等、人的尊严等。这些基本原则可以千变万化，延伸出指导各种价值判断、道德标准和法律要求的准则。
前五个阶段是由跨文化的实地研究得出的，第六个阶段是哲学论证的，存在差异。是不是真的有第六个阶段，说不好。
这个道德发展阶段理论，至少能有这几个价值：
- 我们可以参照和反思，自己日常做的价值判断的依据是什么。是不是在自己很认同的价值基础上，还是更多建立在他人的价值基础上；
- 我们可以理解和接纳，在网络平台上的各种价值观。不同人的阶段差异很大，有的人还是在比较工具性地、自我利益为导向的价值判断上，这当然就会造成很多冲突矛盾。除非都到第六阶段（没啥可能），否则这种矛盾会一直存在；
- 对于身边看到的不合理的社会行为，我们理解不了的，也先别从「道德」和「是非」上做出最终定论。还是先看他们之间的利害关系、所处的环境，以及是否有社会契约。我是非常认同第五阶段的标准的，凡他人已经互相之间形成契约，我们就不要高高在上横加指责（但违反非相对价值的，比如人权，是另外一回事）。